前半部に続く＜グローバル・デマンド・ビジビリティが、わが国産
業を再興のキーポイント（１）＞の、後半部です。

　　　　　　　　　　　　　　＊

■4.小売業の大きな失敗の事例

【Kマートの誤り】
1980年代まで、破竹の勢いで利益を出し店舗数を増やして、世界ナ
ンバーワンになっていたKマート（年商4兆円）で起こったことも、
失敗工場の事例と同じです。

1980年代はウォルマートが登場しました。店舗数と売上でトップを
走るKマートも、ウォルマートの店舗の15％と低い店舗コスト（設
備関連費＋人件費＋在庫コスト）に、対抗せねばならなかった。

商品戦略として、Kマートのバイヤーは、仕入れ価格を下げるため、
以下のような大量仕入を行ったのです。

「このPB商品は、今、1回で平均1万個の発注なので、300円で卸し
ています。2万個の発注を戴くと、工場がフル稼働しトラックも満
車で、お宅の倉庫（DC）に、運ぶことができます。このため、250
円で卸すことができます。御社の店頭価格は400円です。御社の粗
利益率は、今25％（100円）ですが、これが37.5％（150円）に上が
るでしょう・・・」

利益に苦しんでいたバイヤーは、ベンダーから提案があった二万個
の大量発注を受け入れます。このため倉庫には、KマートのPB商品
（ブルー・レイと言った）が満載されます。当然に、店頭にも、大
量陳列がされます。

事実、1990年代のKマートのメイン通路には、安く大量仕入されたP
B商品が、いつも天井まで満載されていました。売り場の品目数は
少なく、明らかに、行き過ぎでした。

●小売業の損益計算でも、在庫は経費ではない。売れ残った在庫が
どんなに膨らんでも、経費ではない。そのため、原価の低い商品を
安く仕入れれば、倉庫と店頭で30％が売れ残っても、上記で言えば
売れた分が売れたと仮想した、37.5％の粗利益があるように見える
のです。（商業簿記の欠陥）　

▼店舗の、キャッシュ・フローの利益と、商業簿記の利益の違い

本当の利益計算は、以下のように、キャッシュ・フローで見なけれ
ばならない。時系列で見ます。250円で仕入れたものを2万個、400
円で売る予定ですから、見込みの粗利益率は［150円（値入額）÷
売価400円＝37.5％］です。

（注）キャッシュ・フローでは、売上収入と、仕入および経費を現
金で計算します。商業簿記では、仕入で増えた在庫は経費でなく
（資産勘定であり）、売れた分の仕入原価だけが、経費になります。
このため商品在庫が増えても、利益が出たように見えるのです。工
業簿記での部品在庫も、生産に使われたとき初めて製造原価に入れ
ます。部品在庫が増えても、経費にはならない。

（1）2万個の仕入時点＝250円×2万個の在庫＝500万円の赤字
　　　売上はまだないので、仕入原価500万円が費用になります。

（2）店舗で5000個売れた時点での、キャッシュ・フロー利益
　　　＝売上（400円×0.5万個）×0.375－在庫250円×1.5万個
　　　＝実現粗利益75万円－375万円の在庫 ＝300万円の赤字

（注）1ヶ月で5000個売れると、在庫が1.5万個残っていても、商業
簿記では［売上200万円×粗利益率37.5％＝75万円］の粗利益額が
生じたように計算されます。

キャッフローでは300万円の赤字でも、店舗の損益計算では利益が
出たように見える錯覚が起こるのです。

担当バイヤーは、つかの間の喜びを味わうかもしれません。2万個
の大量発注で、25％だった粗利益率が37.5％に上がって、最初の1
ヶ月は「よくやった、利益が改善した」と経営者もバイヤーも喜ぶ
からです。他のバイヤーも見習って、大量仕入に奔走するでしょう。
これが90年代のKマートでした。漫画のようです。

（3）1万個売れた時点
　　　＝売上（400円×1万個）×0.375－在庫250円×1万個
　　　＝実現粗利益150万円－250万円の在庫 ＝100万円の赤字

翌月もまだ、キャッシュ・フロー計算では赤字です。ところがここ
でも、売上400万円に対し150万円の商品利益（粗利益）が出たよう
な錯覚が起こります。

（4）1.5万個売れた時点
　　　＝売上（400円×1.5万個）×0.375－在庫250円×0.5万個
　　　＝粗利益225万円－125万円の在庫 ＝100万円の黒字

3ヶ月目に1.5万個（総仕入の75％）売れた時点で、やっと100万円
の「キャッシュ・フローの黒字」が出ます。売価での仕入額（2万
個×400円＝800万円）に対しては、100万円のキャッシュ・フロー
÷800万円＝12.5％似すぎない。

売上収入（600万円）に対しては、100万円÷600万円＝16.6％に過
ぎません。

（5）4ヶ月目に0.5万個が売れ残って、シーズン外れになり、半額
の200円の特売で売ったときは、1個当たりで50円の販売赤字が出ま
す。
　　＝売上（400円×1.5万個）×0.375－販売赤字50円×0.5万個　
　　
　　＝100万円－25万円＝75万円

（注）実際はシーズンや時期をはずすと、今の日本では、50％引き
の売価でも売れません。売れ残り品は、ほとんど無価値になります。

【当初の見込みとの差異】
2万個の仕入で見込まれていたのは、売上800万円×0.375＝300万円
の粗利益でした。ところが実際は［1/4の75万円］しかなかった。

Kマートの店舗の総コストは、当時は、売上対比23％付近でした。

●最終の損益を計算すると、
粗利益75万円－経費〔（正常売上600万円＋特売100万円）×23％〕
＝75万円－161万円＝86万円の赤字です。

在庫を売り切った後の最終損益では、伝統的な商業簿記での利益や
損と、キャッシュ・フローでの利益や損は一致します。途中では、
伝統的な商業簿記では在庫を経費と見ないので、利益が出たような
錯覚が生じます。これは、工業簿記による工場の製造原価と同じで
す。

●バイヤーや工場長（あるいは部門管理者）は、会社が情報システ
ムを作って、在庫や不稼働のコストを含むキャッシュ・フローで損
益を計算し、それを業務責任にする管理の仕組みを作っておかない
と、量産工場やKマートのような誤りが、どの会社でも生じるでし
ょう。

【ついに破産】
こうしたことを繰り返し、MBAのエリートが多く勤め、当時は世界
最大のKマートは、2002年に倒産します。今は、シアーズに併合さ
れています。Kマートの、本部が作る経営計画書はすばらしかった。
それを実行する現場業務がダメだったのです。

●世界最大の自動車会社GMの倒産も、実は、販売が50％に急減した
リーマンショック以後も、「工場での1台あたり製造原価を下げる
ため作りすぎた車の販促費と、大きな割引販売の負担」から、巨額
赤字を出したことです。

GMの倒産前の粗利益は、販促費と割引の増加のため、ほぼ5％しか
なかった。壮大な誤りを行った。（注）普通、自動車の粗利益は15
％はあります。

以上のように説明すれば、「わかりきった失敗だ。」と誰もが思う
でしょう。しかし、部門が複雑な、巨大エリート企業で実際に起こ
ったことです。

今日も、「工業簿記と商業簿記がもっている、経費と期間利益計算
の欠陥」に気がつかないと、実際にあちこちで起こっているでしょ
う。

【ロジスティクス】
●サプライ・チェーンのコストダウンの鍵は、リードタイムを短く
した最適ロジスティスになります。サプライ・チェーンの具体型は、
ロジスティクスと言ってもいい。

DELLの生産システムは、受注後に、アジアで1週間で組み立てる、
ロジスティクス型生産です。「生産期間で1週間」というのは、今
の全競争の、キーポイントかも知れません。

良く利用するアマゾンも、ゴルフ・ダイジェスト・オンラインも、
インターネットでの注文後、ほぼ翌日に届くようにロジスティクス
が短縮化しています。サプライ・チェーンが、できているからです。

■5.スルー・プット会計は、キャッシュ・フロー会計

サプライ・チェーンでは、伝統的な損益ではなく、キャッシュ・フ
ロー計算したものを、利益とします。

これを、イスラエル人のエリアフ・ゴールドラットは、2000年ころ
にベストセラーになった『ザ・ゴール』で、敢えてわかりににく
「スルー・プット会計」、つまり、「出力（＝売上）と入力（仕入
と経費）の差を計る会計と言っています。

（注）スルー・プットは、コンピュータにデータを入力し、プログ
ラムで加工され、目的の出力データを出すまでの時間です。短いほ
ど、高性能になる。

「ザ・ゴール（唯一の管理目標）」は、キャッシュ・フローの利益
です。

ここから、工場の各工程を、最終販売に同調させる「制約理論（例
えは、むかで競争）」という、工程管理の方法を導いています。

ゴールドラットは、1990年代に、
（1）一貫スルー・プット会計の方法と、
（2）原材料から販売の流通までを含む、異なる企業の、全工程の
生産・仕入・在庫を同調させる「制約理論」を日本が知れば、競争
する米欧の産業にとって、困ったことが起こると考えます。

（注）実は工業簿記や商業簿記が原価計算や利益計算では、経費と
資産科目があり、税法も絡んで複雑です。現金の動きのキャッシ
ュ・フロー会計は、スルー・プット会計と難しく言っても、内容は
単純です。骨子は、収入と支出の家計簿だからです。貸借対照表は
別になりますが・・・

この一貫サプライ・チェーンの方法を知れば、もともと80年代に、
トヨタ式生産やタンピン管理という伝統的な［工場内サプライ・チ
ェーン、店舗内サプライ・チェーン］の素地をもつ日本が、世界を
征服するだろう。これは避ける。ゴールドラットは、そう考えてい
たのです。

（注）両社は、工場内や店舗内の、伝統的で「部分的なサプライ・
チェーン」と言えるでしょう。ここに問題があった。この解消が、
両社を成長させるでしょう。小売業では、ウォルマートモデルです。

（1）トヨタでは、部品産業と膨大な下請け会社、
（2）IY堂とセブン・イレブンでは、卸と工場を含むコストを最小
化するサプライ・チェーンが、あまり考慮されなかったからです。

これらが、原材料から製品の最終販売までの多段階を一貫するサプ
ライ・チェーンの方法を知れば、怖いことになると、彼は考えます。

そのためゴールドラットは、日本企業が十分に弱って、
（1）新たな「設備投資」と、
（2）一貫サプライ・チェーンの構築のための「情報システム投
資」を減らした2000年代にしか、日本語への翻訳を許さないとして
いました。

日本の産業は、1980年代までは、設備投資が世界最高でした。
これが、人的生産性を上げていました。

しかし1990年から現在に至るまで、日本企業の平均生産性は伸びる
どころか、逆に減っています。このため1997年からは、世帯の平均
所得は20％も減っています。年収400万円以下の世帯が、急増して
います。

（注）1996年の平均世帯所得（平均家族2.6人）は661万円でした。
2010年は推計で、530万円です。131万円（20％）も減っています。
（国民生活基礎調査：厚労省）

若干大げさですが、2000年代の10年の事実を見れば、ゴールドラッ
トが予想していたことが、首肯できます。

売上予想（または受注）、仕入、在庫、販売を最適に連鎖させるサ
プライ・チェーンでは、情報システムで、発注システムと在庫管理
システムを作ればいいというのではない。（1）スルー・プット会
計の方法が加わり、（2）管理方法の変革がなければならない。

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（1）業務の活動と、
（2）部門のキャッシュ・フロー管理の仕組み作りが同時に必要で、
（3）原材料・部品の源流から最終販売の、一貫性が必要です。
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【身近に知ったキャッシュ・フロー経営】
1月3日は、誘われて、初打ちでした。約10人の、クリーン・ルーム
の空調設備を設置するための、配管を作る工場をもつ経営者と一緒
でした。帰りの車の中で、彼が言っていた。

「今はCADでの設計ですから、設計すれば、機械は自動的に動きま
す。CADの技術革新について行くのは、実に大変です。でも自分は
多分臆病なので、入った売上と、「給料＋経費＋材料仕入」を払っ
た後に、残ったお金の計算しか、信用しなかった。90％は頭に入っ
ています。今月600万円が残れば、それを自分の所得と考えた。借
金は怖いので、銀行が奨めても、必要最小限しかしませんでした。
そのため、今も、吹けば飛ぶような零細企業です。周囲には、儲か
ると思い、借金で、不景気のときは過剰になる設備投資をし、潰れ
たところだらけです。」　（注）CAD：コンピュータ支援設計

これが、サプライチェ－ンが言う「素朴なキャッシュ・フロー経
営」です。タンピンの管理の原型を作ったIY堂の会長、伊藤雅俊氏
も似ています。

素朴（＝単純）さが、いつも時代を拓く。経営法で、複雑なものは
消えます。シアーズの企業再生戦略は、論理的にはよくできていた
のですが、戦略要素が多岐にわたり、実に複雑でした。このため、
現場は実行ができなかった。

【伊藤雅俊会長】
「いちばん怖いのは、会社が大きくなって、バイヤーが在庫を怖が
らないことです。そのためうちでは、売れたものをバラで仕入れる
タンピン・カンリと、死に筋カットにした。」　実際に会いタンピ
ン・カンリという発音を側で聞くと、懐かしい感じがしたのを憶え
ています。

（注）前述したように、ベンダーへの発注頻度を過度に増やし、入
荷サイクルを短縮化することが多いタンピン・カンリには、
・店舗の商品作業量と、
・ベンダーの在庫、および納品コストを増やすという欠陥がありま
す。生産コストも上げます。

営業利益を基準にみれば、店舗の商品作業を減らす最適な発注頻度
と最適在庫がある。最近の経営で良く使われ最適（オプティマム）
は、営業利益を最大化する商品作業と在庫を言います。

●若干難しいのですが、これが、EOQ（経済発注量：Economical Or
dering Quantity）の公式です。

（注）EOQ（ある部門の経済発注量）＝［２×一定期間の売上予測
数×（発注ロット当たりの商品作業費＋ロット当たりの配送費を含
む原価低下額）｝÷｛（発注ロット当たりの在庫コスト率％＋ロッ
ト当たりの在庫リスクコスト率％）×仕入原価｝］の平方根です。

この実際の計算法と利用は、事例を出し、雑誌『販売革新』（2008
年6月と7月号）に、詳細に書いています。まだ利用はされていない
でしょうね。この在庫管理シリーズは、12回分、連載しています。

このEOQの実現型が、店頭や卸の「売れ数予測に比例する在庫（＝
売れ数比例在庫）と最適発注頻度」です。これは、店舗におけるサ
プライ・チェーンの目標になるものです。

IY堂やセブン・イレブンも店舗のタンピン・カンリだけは、サプラ
イ・チェーン全体（製造・卸・小売）の総コストと在庫を、最小化
するスルー・プット会計ではない。

発注頻度を増やすタンピン・カンリだけでは、卸と製造の在庫、生
産、物流コストを上げることがあるからです。

また、トヨタ式生産も、工場内では受注生産のサプライ・チェーン
であっても、下請けの部品業者の見込み在庫と、即納のためのコス
トを増やしていることが多い。

生産と流通の一貫サプライ・チェーンとして、完全とは言えません。
このため、2010年は、サプライ・チェーンの世界25位のランクにも
入っていません。

下請けを含むCPFR（共同商品計画・予測・補充）に、不十分な点が
あったからです。以上を、哀しみます。

■6.ハイ・ブリッド化した製品の原価は、販売量が増えると加速度
的に下がる

ハイ・ブリッド（原義は混血・雑種）は、車ではガソリン・エンジ
ン（内燃機関）と電機モーターの複合エンジンの車を言います。

一般的な意味では、「機能の複合化」を言います。今、電子製品に
限らず、ほぼあらゆる商品が、複合化されています。

【価格が高い炊飯器】
例えば、以前は電熱器のように単純だった炊飯器です。今は、米を
炊きあげる過程での温度や蒸気圧力を、美味しいご飯が炊けるよう
最適にコントロールする基本ソフトとアプリケーションが入ってい
ます。数万円と高いのですが、これは、研究開発と数百メガバイト
のソフト開発のためです。

（注）実は高性能な炊飯器も、1機種の販売台数を10倍に増やせば、
製造原価は、利益を上げる販売価格でも1万円付近に向かい下がる
でしょう。複製ではゼロのソフト部分のコストが、大きいからです。
しかし、お米の炊飯器は、ほぼ国内市場だけで、各メーカーの機種
が多い。このため1機種の生産量が少なく、まだ高価格のままです。

掃除機にも、マイクロコインピュータが組み込まれています。車は、
駆動系やブレーキ、および空調、ナビゲーション、音響等が、マイ
クロコンピュータの塊になっています。

次世代携帯電話（i-Phoneやアンドロイド）、i-Pad、i-Pod等は言
うまでもない「ハイ・ブリッド製品」です。実に、われわれが使う
商品は、多くがハイ・ブリッド化したのです。

音楽や映画の「i-Pod」を例に取ります。ソニーのウォークマンが
世界を席巻していた時代（1980年代）は、音楽のソフト産業（カセ
ットテープやCDの製作）と、それを再生するウォークマンは分離し
ていました。

小型・精密・高品質ではあっても、ウォークマンは、過去の機械的
な、高い精度の部品を集め、組み立てたものでした。

他方、白く、つるりとして操作ボタンもないi-Podは、日本が得意
だった機械的な部品は、ハードディスクや液晶とICだけです。

SSD（ソリッド・ステート・ドライブ）にすれば、ハードディスク
も要らない。完全に、電子とソフト製品になっています。

肝心なのは、音楽ソフトのデータベースです。TVでも今、ネットテ
レビのApple　TV登場しています。映画や番組がデータベース化さ
れる。書籍や雑誌も電子化されます。

重点は部品の精度だけではなく「ソフト・ウェア技術」になってし
まった。複合化製品のすべてが、ソフト・ウェア技術です。

こうしたハイ・ブリッド化商品でのサプライ・チェーンでは、世界
標準化の技術と、プログラミング技術、およびデータベースになっ
ています。

日本の産業が遅れたのは、この点です。「アップルは発注量が1桁、
2桁と多いのに（部品価格を）値切らない。国内の完成品メーカー
との交渉では、値下げの話ばかり。」　なぜこうしたことが起こる
のか？

●アップルの製品の製造原価では、
（1）ソフト・ウェアの開発コストが大きく、
（2）機械的な部品が占める原価は、小さいからです。
　　機械が、ソフト化されたと言っていい。

例えば、あなたが、ほぼ毎日使っているコンピュータのキーボード
は、機械的なものです。キーボードは、中国製の安い物は1500円く
らいでしょう。

過去（1990年代）は、2万円以上していました。13分の1になった。
ここが、2000年代の日本産業が、苦境に陥った根底です。

機械的な品質と耐久性がいい「モノ」を作っても、中国製のはるか
に安いものと、「商品価値」での競争をしなければならない。商品
価値＝機能・品質÷価格です。13倍高い日本製のキーボードに、中
国製の1500円の13倍の商品価値を認める顧客が、何人いるか？　極
めて少ないでしょう。

（注）当方、キーボードを、力を込め激しく叩く時間が長いので、
2万円の『RealForce106』という重い日本製を使っていますが、少
数派でしょう。1500円ものは、数ヶ月で何度も壊れたからです。

アップルが部品メーカーに、発注が2桁増えても値下げを強くは要
求しない理由は、製品の製造原価の中で、機械的な部品の占める割
合が低いためです。一方で、ソフト・ウェアの開発コストは高い。

しかしソフト・ウェアは一個を開発すれば、無償で複製ができます。
i-Podの開発に500億円のコスト（人件費）がかかっても、1億台売
れば，1台あたりのソフト・コストは1億円分の1に下がり、500円で
す。2億台売れば、250円に下がる。

機械的な部品が多いものでは、最終製品の製造台数を2倍に増やし
ても、製造原価は10％も下がらないかもしれません。1/2のコスト
に下がることは、絶対にない。

●日本の産業が、例えばアップルに負けたのは、2000年代に進行し
た製品の原価構造の違いがあります。このため、アップルは機械的
な部品の割引を強く要求しない。原価構成要素で、小さいからです。

世界の66億人市場で売るアップルのi-Pod、i-Pad、i-Phoneは、生
産台数の桁が違います。

ソフト・コストの部分が多いので、1機種で売れる数が増えれば増
えるほど、累乗的に利益は大きくなる。しかも、アップルの製品ア
イテム数は、100機種以下ではないかと思えるくらい少ない。初期
生産は、顧客を1ヶ月も待たせるくらい、生産量は少ない。ムダの
ない生産システムです。

●他方、日本のメーカーは、1アイテムでは、少量しか売れない季
節毎の新商品が多く、そのたびに設計を変え、金型をつくって、異
なる部品を作り、組み立てています。

2000年代の、製造原価でソフト部分が増えた製品のハイ・ブリッド
化に遅れたのです。

■7.アップルのグローバル・デマンド・ビジビリティ（GDV）

「配送中も含めた店頭在庫や、日々の販売実績を、全アイテム、し
かも一個ごとに把握している。当然に付属部品も。」

これがアップルのグローバル・デマンド・ビジビリティ（GDV）で
す。

●全店頭での在庫と販売予測から、1アイテム毎の生産計画を作り、
その生産計画に基づいて、サプライ・チェーンの会社に、展開した
部品やソフトを発注する。（注）CPFRによるMRP＝部品要求プログ
ラム：CPFR（共同商品計画、予測、補充）

日本のメーカーで、
（1）世界の全店頭の在庫まで、一個ずつ把握し、
（2）今日の店頭販売結果（POSデータ）をリアルタイムでつかんで、
（3）その販売予測から、工場での生産計画と必要部品の発注を行
っているメーカー（または販社、卸）が、あるでしょうか？　

あればご教授ください。その会社の業績は、急進しているはずです。
　

1990年代の後期に、米国のサプライ・チェーンのソフトのベンダー
を訪ねたとき、「グローバル・ロジスティクス・システム（世界調
達・在庫・販売管理システム）」と言い、数億円で売っていました。
導入費用は、それ以上にかかっていましたが・・・今はもっと安い
でしょう。

確かEXEテクノロジー社と言った。ラスベガスでのセミナーとその
後の歓迎パーティに出席したのは、日本人では、NTTから数人のマ
ネジャーと、当方のグループ2名でした。こうしたシステムを、今
から作らないと、日本はダメになるのではないかと感じたのです。

（注）今、EXE社があるかどうかインターネットで調べても不明で
す。別の会社になっているかも知れません。日本支社長を知ってい
たので、EXEで、見込み客を前に講演したことがあります。

マイクロソフトのCEO、スティーブ・バルマーがゲストスピーカー
でした。アジアでは、ターバンを巻いたインド人と中国人が多かっ
た。中国人と韓国人は、社員になっていました。

こうしたことが、今の中国と韓国産業（サムスンやLG）の、ロジス
ティクス・システムを作っています。韓国のLG電子が、ロジスティ
クスのシステムを模索していたのは、2000年代初頭でした。経営者
向けの講演依頼があったので記憶しています。（注）実行はしませ
んでしたが。

10年前です。国内のサプライ・チェーンもまだなのに、世界のコス
ト最適地から部品を調達し、製品は世界に販売する「グローバル・
ロジスティクス・システム」は、時期が早いなとも思っていました。

しかし米国の、少なくとも（1）アップル、（2）P＆G、（3）シス
コシステム、（4）ウォルマート、（5）デルは、「グローバル・ロ
ジスティクス・システム」に匹敵し、あるいは上回るシステムを構
築しつつあったのです。

情報システムが利益になって稼働するには、数年の期間がかかりま
す。今が、10年前の準備の華（大きな利益）でしょう。事業経営の
戦略では、数年～5年に渡る長期的な視野が必要です。

●情報とネットワークのシステムは、一夜で変えることができても、
業務は人間が行い、販売網（販売店）の構築には数年の時間を要し、
イノベーションの発現には時間がかかるからです。

組織と組織管理の方法も、変更しなければならない。スルー・プッ
ト会計も、です。そして、システムや設備投資は、導入当初は損失
になって、利益が出ない。

（注）米国製造業の全体は衰微しましたが、日本の産業を超えるロ
ジスティクス技術をもつ、世界的な成長企業群はあった。サプラ
イ・チェーンの根幹の業務は、ロジスティクス（営業利益に対する
最適発注量と最適物流量）です。

バブル崩壊期（1990年代～2000年代初頭）の日本は、設備投資と情
報システム投資を減らして抑制していました。

このため、事務計算のコボル等を使うメインフレームの、レガシー
（古風）なシステムになっていた。1990年代は、NTTの規制のため、
無線LANもなかった。これではムリです。今は、インフラでは、は
るかに安価に、可能です。

●「世界中の、卸と配送中（物流）も含めた店頭在庫や、日々の販
売実績を、全アイテム、しかも一個ごとに、リアルタイムで把握す
る。当然に付属部品も」です。無線LANとインターネットの時代は、
これができる。

日本も、今からでも、決して遅くはない。アップルの「グローバ
ル・デマンド・ビジビリティ（GDV）」に類したシステムを、作る
ことです。そうすれば、10年後にはアップルの上を行けるでしょう。
GDPも成長します。生産性が上がって、世帯の所得も増える。

肝心なのは、自社にとっては外部である店頭の在庫と販売データの、
リアルタイムネットワークです。これは中小企業、大企業に関係は
ない。全企業は、サプライ・チェーンの一環だからです。

（注）わが国での障害は、店舗の在庫と販売データが、卸、メー
カーに分からないことです。分かっても、まだ一部の店舗です。
データ利用で全体を推測するための、サンプリング統計的な工夫が
要ります。

しかしわが国小売業の中にも、ウォルマート流のCPFR（共同商品計
画・予測・発注）を行うために、アイテム毎の販売データと在庫
データを公開しているところも増えています。

今のまま、アップルのGDVに類するシステムが作れないと、日本の
製品大メーカーは、これからもずっと、アップル・P＆G・シスコシ
ステム・ウォルマート・デル等に、コストと販売数で負け続けます。

同種のシステムをもつアマゾンやグーグルにも、でしょう。
これも、確定的に言えるのです。

情報化時代は、適量生産、適量在庫、および販売に「有効な情報」
が価値をもたらす時代です。製品の品質、部品精度の高度さだけで
はない。それらは必要条件であって、成長の十分条件ではない。

次稿では、サプライ・チェーンの、技術的な面を取り上げます。店
頭での販売予測と最適在庫からです。サプライ・チェーンは、需要
起点でなければならない。

今回、改めてサプライ・チェーンを考えてみて、日本の産業の再興
の鍵が見つかった気がし、少し嬉しい。鍵を見つければ、後は実行
だからです。

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