こんにちは、吉田繁治です。衝撃の９月１１日以降、米国での小売
・サービス業の売上が急減しています。一般的な論調では、一時的
なショックは、しばらくすれば回復すると見ています。しかしここ
には回復することへの＜願い＞の部分があります。冷静な論調では
ない。

経済統計は、集計・発表が１ヶ月以上、２ヶ月は遅れます。普通の
時期は変化が穏やかですから、遅れた数値でも、傾向をつかむこと
ができます。

ところが、今度のような未曾有の衝撃があるときは、役に立ちませ
ん。未曾有とは人類の歴史で未経験ということです。未経験のこと
ついては、検証を必要とする＜学＞は無力です。良心的であれある
ほど、＜わからない＞と言うに過ぎない。

ところが仕事と経営の現実は、現在進行形です。米国の経営は、銀
行を媒介にする間接金融のショック吸収装置がある日本の経営とは
、異なります。特に米国型経営では、金融の観点で日々意思決定が
必要になる。

日々のキャッシュフロー（収入－支出での、現金の増減）が、短期
間で雇用調整（レイオフ）になる。収益の好転も悪化も、波及がリ
アルタイムです。企業業績と経済・金融は、瞬間に連鎖します。

最初に、この問題を解きます。メールマガジンの有利さのひとつは
、リアルタイムの考察をお伝えできるという即時性ですね。

１０月の基調テーマは、ＳＣＭ（サプライチェーン・マネジメント
）とします。９月のテーマはＣＲＭ（カスタマー・リレーションシ
ップ・マネジメント）でした。

ＳＣＭとＣＲＭは、業種・業態・企業規模にかかわらず２１世紀経
営の中核に位置付けられるべきものと判断しています。

最初に、ＳＣＭのテーマを、全体構図の中で位置づけます。

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　＜ＳＣＭシリーズ：ＳＣＭ経営をめぐる考察（第１部）＞

【目次】

　１．２１世紀経営の構図
　２．時事状況の考察
　３．ケース・スタディ：家具業界の１０年
　４．９０年代の小売業による直接輸入
　５．サプライチェーンの観点での家具の直接輸入
　６．物理的な流通のインフラ・ストラクチャーと技術
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（第２部へ続く）

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■１．２１世紀経営の構図

２１世紀経営は、
・システム化・情報化・ネットワーク化領域に関わるＥＲＰ、ＳＣ
Ｍ
・顧客との関係と、経営組織に関わるＣＲＭ、
・組織運営と、仕事の動機付けに関わるリーダシップ型経営、この
４点セットが、核になると判断しています。

構図を明らかにするために、２１世紀経営の、大枠での戦略セット
を示します。（ここでの説明は、コンセプチュアルな定義です）

▼１．ERP(Enterprise Resource Planning）

本部と現場の「業務プロセスを標準化してシステム化」し、必要な
データベースを作って、「過去を示す事実データ、未来を示す計画
データ」がリアルタイムで使える基盤を作ることです。

【ＥＲＰパッケージのソフトウエア】
ＳＡＰ、Ｂａａｎ社等のソフトウエアベンダーが供給するＥＲＰの
パッケージソフトを入れるのは、ひとつの選択肢になる「手段」で
す。ＳＡＰのパッケージを入れることが、ＥＲＰということではな
い。

【システム化】
ここでのシステム化とは、
・業務プロセスを必要な「単位作業」に分解し、
・それをより合理的に「業務目的、企業戦略」に合致するように関
連付けて、
・「目的に対する全体最適の観点」から再構築することです。

▼２．ＳＣＭ（Supply Chain Management）

ＳＣＭとは、企業内、部門内のみではなく、（１）資材・製品の最
上流から最終顧客に到るまでのフロー図」を描いて、（２）生産、
在庫、輸配送、販売の、「全体最適の観点」から合理化を図り、（
３）効率化のために必要な、作業整備、システム化、情報化を推進
することです。

【情報化】
ここでの情報化とは、
・生産、在庫、輸配送、販売から得られる事実データ、及び計画デ
ータのデータベースを構築した上で、
・処理責任を持つ各担当者が、リアルタイムデータを使用し、他の
データと関連付けて、生産と流通の全体最適の観点からの判断を加
え、
業務を遂行することを言います。

【共有データベース】
ＳＣＭでは、結果情報と計画情報を、企業内の部門間と製品の供給
連鎖を形成する企業間で、共通に利用できるデータベースにするこ
とが必要です。

そのための前提がＥＲＰの活動であり、部門間・企業間で業務プロ
セスを標準化し、各社のデータを共有化利用ができるように、共通
フォーマット（様式）にすることです。

共通フォーマットのデータが、異なる企業間で、再入力の必要がな
く連結された状態を「シームレスなネットワーク」と呼んでいます
。

また、経営的に独立した企業間で、相互が制約を取り払って共有デ
ータベースを持つ状態に到ることを、「戦略同盟の形成」と呼んで
います。戦略同盟とは、同じ目的での協働（Co-working）です。

【ＳＣＭ経営】
以上のような、システム化と情報化を基盤（インフラ・ストラクチ
ャー）にして、目的を共有化できる戦略同盟の企業の輪を拡大する
経営が、ＳＣＭ経営の推進になります。

【（注）e-MP】
e-MP（e-Market Place）とは、ＳＣＭの輪が拡大され、多くの企業
が戦略同盟に参加し、それぞれの企業が、「コア・コンピタンス（
基幹的な競争力をもつ製品と業務の部分）」で連結されたものを言
います。

▼３．ＣＲＭ（Customer Relationship Management）

ＣＲＭ経営は、端的に言えば、
・カスタマー・セントリック（顧客を中心に置く）の経営組織を作
り、
・顧客との関係を深め、良好な状態を維持することを「不断」の目
標にした経営活動、部署及び個人の仕事の改善活動です。

【製品の使用プロセスに関わる】
２０世紀型経営の多くのように顧客への販売を終点と見るのではな
く、顧客による製品使用の起点と位置づけ、顧客との接点を増やし
、長期的・継続的に、顧客との良好な関係を作り上げていく活動で
す。

【ＣＲＭとシステム】
ＥＲＰとＳＣＭは、システム化・情報化されたＣＲＭの有効なイン
フラ・ストラクチャーになります。しかし、広義のＣＲＭは、シス
テム化・情報化に依存し、制約されるものではなく、企業と顧客で
のOne to Oneの強い関係の構築・維持と見ることができます。

【カスタマー・エクイティ・フォーミュラ】
ＣＲＭ経営の構造を示すのが、カスタマー・エクイティ公式（フォ
ーミュラ）です。（その内容は０１年９月号に詳述）

カスタマー・エクイティ（＝LＴＶ総額）＝全体需要×「顧客数シ
ェア率」×「個客シェア率」×｛１÷（１－継続購買率）｝

ＬＴＶ：Life Time Value（顧客の生涯価値：最初の購買から離反
するまでの、平均的な累計購買金額）

▼４．リーダシップ型経営

中央集権の統制型、マニュアル型経営を、新しい観点から補うもの
が、リーダシップ型経営です。

【情報作業】
生産・販売・物流のモノを処理し、サービスを行う現場作業は規格
化・標準化・システム化を図る。

しかしながら規格化・標準化の枠からは漏れるホワイトカラーの業
務では、マネジャーが、業務の細部について指示・命令はできませ
ん。

ＯＥＣＤ１０億人の世界では多くの会社で、ホワイトカラーの構成
比が５０％以上に増えています。彼らは規格作業（作業標準）のワ
ーカーではない。

ホワイトカラーは、「情報作業者（ビル・ゲーツ）」として定義が
できます。情報作業は、モノを加工したり運んだりする物理的な作
業ではなく、数字と文字と図形データの加工・分析・判断、および
ソフトウエアと知識、技術の創造に関わる領域です。

【自己実現・自己目標】
１９７０年代から、急速に増えてきた情報作業領域では、命令・統
制型のピラミッド組織の管理は有効ではない。自己実現・自己目標
が、仕事の動機付け、または生きることそのものになる。

▼輝く言葉

輝く言葉を聞きました。
ベルリンマラソンで、世界最高記録を出した高橋尚子。

＜金メダルを取り、今日、世界最高記録を出したことが喜びではな
い。自分で課した目標をクリアできたことが嬉しい＞　
どの領域でも、一流の世界は、普遍に到ります。

【コーチとプレーヤー】
小出監督と高橋尚子の関係は、統制型マネジャーとワーカー型プレ
ーヤーではなく、技術と精神のコーチと、目標を内化させることで
強い意志にまで到ったプレーヤーです。

コーチは、「Ｑちゃんは、きっとできる」と繰り返し教唆し、目標
のハードルを高くし、技術と精神を与えてきた。これが、コーチの
、組織的な機能の典型です。個人別の自己目標の設定を教唆し、成
功のための技術を導き、ガイドを与え、支援すること。

高橋尚子は、小出監督が示す方向を信じ、自分では思いもおよばな
い高い目標を、自己目標に内化させ、時には反発した苦しいトレー
ニングメニューをこなした。そして、自己目標を、２００１年９月
３０日に、笑いながら、涙もなく達成する。

高橋尚子、イチロー、中田英寿を見ると、新しい日本人（グローバ
ル人でしょうか）が、現れていることを感じます。

＜内化された自己目標＞の世界です。日本の多くの団塊の世代は、
統制型管理者ですが、こうしたコーチの役割が、今後の方向です。

このケースは、自己実現という動機付けの、キー概念の多くに通じ
るはずです。リーダシップ型経営の本質をしめすものです。

以上のＥＲＰ、ＳＣＭ、ＣＲＭと、組織運営でのリーダシップ型経
営を、２１世紀経営の４点セットと判断しています。今後も、各テ
ーマと関連づけ、繰り返し解説します。

▼昨日は・・・

昨日は、京都のある上場企業での企業内研修でした。ＣＲＭを基調
テーマに３時間。熱心な質問が出ました。人材のリソースが厚い。

夕刻は幹部の方４名と会食をしながらの懇談。料理はすばらしく、
環境も貴重な場所でした。お話をしていて感じたのは、自己実現が
、研鑽と仕事のパワーの根底になるであろうということです。

仕事は、生活の手段ではあるが、それ以上に、いい仕事をしたい、
納得できることをしたいという情熱を感じた。こうした人たちとお
話できることは、幸せなことです。

他の会社でも、最近、おなじような息吹を感じます。
統制型組織をつきぬけようとするエネルギーを導くことができれば
、いたるところに、新しい日本企業が誕生しそうに思います。

経営はどこまで行っても＜社員のやる気＞です。そのやる気に、方
向と形と、利用できるリソースと支援体制、及びルールがオープン
で公正（Fair）な評価を与えるべきが、会社という組織です。

時代と人間は、変わったのです。

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■２．時事状況の考察

９０年代の日本の株価・地価の崩落は、世界恐慌の引き金になると
言われながら、世界恐慌は起こらなかった。まずその理由を解きま
す。

▼日本発の恐慌が回避された理由

（１）米国がＩＴとネットワークで次世代経済成長に火をつけ、
（２）世界のマネーを集める金融センターになると同時に、
（３）世界の生産物を輸入して、そのマネーを使ったからです。

世界経済の観点では、日本の落ち込みを、米国が救った。米国の成
長がなかったら、世界は恐慌状態を起こしたでしょう。

【世界の資金循環構造】
日・欧・アジアから集まったマネーは、米国の株・債権で増え、投
資資金として再び世界に還流する循環構造があった。恐慌とは、需
要縮小と投資の縮小で生じますが、世界２位のＧＤＰの日本の需要
縮小・投資縮小を、米国が補ったのです。

【２０００年春から】
ところが、２０００年春から、ナスダック株が下落した。世界の金
融センターの株が下落したから、同時に世界の株価は下落した。

【時価総額の急減】　　　　　　（日経新聞　01.10.02）

　　　　　　　２０００年以降のピーク　　０１年９月末
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
ニューヨーク　　＄１２．９兆　　　　＄１０．４兆
ナスダック　　　　　６．３兆　　　　　　２．３兆
ロンドン　　　　　　２．９兆　　　　　　２．１兆
フランクフルト　　　１．５兆　　　　　　０．９兆
パリ　　　　　　　　１．６兆　　　　　　１．０兆
東京　　　　　　　　４．０兆　　　　　　２．５兆
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
（合計）　　　　＄２９．２兆　　　　＄１９．２兆
参考：世界ＧＤＰ　＄３１．３兆　　　

日本を除いて、各市場がピークをつけた２０００年３月～８月以降
、０１年９月までの１年後に、＄１０兆（１１５０兆円）の、株価
時価総額が失われている。１１５０兆円は、米国ＧＤＰの１年分に
匹敵します。

【意味】
株価時価総額の縮小は、企業に供給されるマネーが、減少すること
を示します。これは、企業の設備投資や拡大経営を減らす。企業の
設備投資（≒雇用の増加）は、経済成長の原動力であり、それ以外
に経済成長の原因はないのです。

▼世界の銀行預金の６０％を持つ日本

日本は、銀行や政府系の金融機関を通じた間接金融があり、株価の
急落が、企業設備投資を減らすこととの結びつきは薄い。しかも、
日本では郵貯と銀行資金、機関投資家資金を、国債・地方債で吸収
し、国債資金を使った公共投資で、日本の恐慌を救う資金循環の構
造があったのです。

株価の急落より、日本では、地価の下落の影響が大きかった。土地
が銀行融資の基盤条件であることは、今も変わってはいないからで
す。

ところが、小泉構造改革は、公共投資を奮発する積極財政をやめ、
緊縮財政を敷いた。小泉内閣成立以降の株価の一本調子での下落。
年初来高値１４，５２９円（５月７日）、９，８７１円（１０月１
日）
ここでまた蒸発した時価総額は、１７０兆円。

公共投資の減少は、土木・建築以外では直接に株価を下落させる要
因ではないのですが、土地需要を減らし地価を下落させる原因にな
る。
地価が下落すれば、民間に供給されるマネーが減るのが日本の、資
金循環構造です。

こうした連鎖を判断し、緊縮財政を見て外人マネーが引き上げたこ
とが日本の２００１年の株の下落に帰結した。

▼悲劇の９月１１日以降

今、米国の消費が、急減しています。単なる一時的ショックか。そ
うでないか。これを見極めるため、一般に指摘されることのない９
０年代末の米国の消費内容への考察を加えます。

【米国の消費の中身】
日本のＧＤＰの２倍の、米国の小売総額は３兆２０００億ドル（３
６８兆円）です。

判断では、このうち、１００兆円（約３０％）は不要不急の、節約
が容易な、高級品または選択財消費です。この部分が、９月１１日
以降、ぱたりとなくなっている。

食品・日常品を売るチェーンストアの売上は減少していません。
こうした消費が、６０％から７０％部分を占める。

しかし、デパート、ファッション店、ブランド店、高級品店、住ま
い関連、家電の落ち込みはひどい。
小売ではありませんが、航空機、ホテル、観光・サービス産業の売
上低下は半減に近い。観光の街、ラスベガス、ハワイからは観光客
が消えています。

現代のＯＥＣＤ諸国の消費は、気分的・心理的な要因で、３０％く
らいは、すぐ減らすことができるのです。生活維持の基礎需要を超
えた部分の消費が多いからです。

日・米・欧の先進国の消費の中身の多くの部分が、「ライフスタイ
ル財、言い換えれば選択財の消費」であることを思うと、今回の衝
撃の影響は大きい。

【株価が支えた、選択財消費】
米国人は、平均では貯蓄率マイナスです。年金資金の４０１Ｋを通
じ世帯の５０％が持つ株の高騰による資産効果で、高級品を買い、
レジャー、観光、耐久財消費、住宅購入をしてきた。

日本人と違い、米国人世帯は金融資産の５０％以上が株です。

【世界の商品の吸引と経済の牽引】
２０００年までの、米国株高が、米国経済のみならず世界経済の牽
引機能を果たしてきた。これがはじけたこと、及び、過剰な消費が
、縮小に入る劇的な契機があったことは、今後の世界経済に深刻な
影響をもたらします。

米国の経済学者の景気見通しは、米国株価の下落の、消費への波及
を軽く見ているふしがあります。

【波及は早い】
米国は、企業は市場資金を使う直接金融の国、４半期決算、時価会
計ですから、企業のキャッシュフローの減少は、２～３ヶ月後には
、雇用カットか倒産の多発になる。消費が減るとこういった連鎖的
調整がすぐ起こる構造です。

【政府の対策】
米国は、小泉政権に対し、小渕内閣のような積極財政への再度の転
換と、日銀へはマネー供給の「たが」をはずすことを求めます。

米国内では、９月１７日の０．５％の公定歩合の下げに加え、さら
に低下幅を拡大し、ＦＲＢは金融市場への流動性供給を全開するで
しょう。

しかし、こうしたマネー対策があるにもかかわらず、世界の需要は
縮小し、企業設備投資は落ち込むでしょう。
次第に＜恐慌前夜＞の様相が深くなっています。

世界の協調で、あらゆる金融対策が打たれますから、１９２９年の
ような野蛮な恐慌ではなく、若干はマイルドなものではあります。

ＦＲＢのグリーンスパンが最も恐れていたのが、米国の株価下落で
した。彼は、恐慌研究の専門家でもあります。

１０兆ドル（１１５０兆円）の世界の株価下落は、先行して、それ
を示します。米国ＧＤＰ１年分のマネー（民間信用）が消えたので
す。

【キャッシュフローの積み増しの必要性】
米国はもちろん、日本でも、企業は手持ち現金を積み増しするキャ
ッシュフロー対策を打っておくことです。

今はまだ、世界が心理的ショック状態で、戦争の推移に関心を持っ
ています。ニュースでのマスク効果がある。少し冷静になって関心
が経済、金融状況に移ったとき、ひどい実態が明らかになる。

日本の銀行は、今はほとんどあてにならない。これだけの株価下落
があると、「株含み損→自己資本の減少」で、融資どころではない
のです。クレジット・クランチが激しい。

また、（多分、２度目の先延ばしがあるでしょうが）２００２年４
月からは、銀行がデフォルトになったとき１０００万円以上の預金
の払い戻しをカットするペイオフが実施される。

半年後をにらんで、定期預金はすでに急減しているのです。

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■３．ケース・スタディ：家具業界の１０年

【家具業界】
ＳＣＭを考察するにあたり、その内容について、具体的なイメージ
をむすぶため、最初に家具業界の１０年を取り上げます。

家具業界は、家具で最終需要額２兆円、住まいの関連のホームファ
ニシング商品を含めると約４兆円の業界です。

名目ＧＤＰ４９９兆円（０１年５月）の８％です。

▼ケース・スタディにする理由

以下が、家具業界を事例に取り上げる理由です。

（１）経営における物流の比重が高い
企業間物流（メーカー・卸）と、宅配ロジスティクス（店舗）を含
む産業である。従って、流通・物流問題がモロに現れる。

（２）日本的流通の典型を示す
過半が中小企業の業界である。したがって、日本の流通問題を、典
型的にあらわす。

（３）企業間業務プロセスの連鎖性がある
業務プロセスでは、店舗は展示商品を見本品とし、配達する商品は
、メーカー・問屋に発注した後、顧客へ宅配する「売越し発注」の
形態をとっている。
従って、店舗とメーカー・問屋の業務プロセスの連鎖性が高い。サ
プライチェーンの本質を見るのに好適である。

（４）輸入の急増が業界を激変させている
９０年代は、衣料品と同様に、輸入の急増で価格低下（５０％から
６０％）が激しい。

この１０年間の、興亡は、他の業界より一段激しかった。
従って、今後の、流通問題全体を考察するのに、好適である。

業界は小さいですが、他の業界・商品のＳＣＭに応用展開できるこ
とが多いのです。こうした理由で、私が興味を持っている産業分野
でもあります。

まず、業界のマクロデータを概観し、次に、変化の原因を見ます。

他の業界でも、中小企業が過半を占めるところでは、類似の傾向を
示しているでしょう。これで、ＳＣＭの基盤が明らかになる。

９０年代の日本の産業で、建設業界のような政治的な保護がなかっ
たものの典型を示すものです。

▼家具業界の１０年の推移：家具製造業

（年商３億円以上の調査集計：３億円年商未満は集計がない。
：調査　東洋ファニチャーリサーチ）

【製造業】
　　　　　１９９１年　　　２０００年　　　増減　　　　増減率

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

売上高　　９，３０７億円　６，５５０　－２，７５７　－３０％

社数　　　　　５００社　　　　４２７　－　　７３　　－１５％

税前利益　　　３３８億　　　　１７１　－　１６７　　－５０％

【変化】
９１年から００年までの１０年で、年商３億円以上の国内メーカー
の売上高は９３０７億円から６５５０億円にまで、２７５７億円（
３０％）の減少です。

この減少幅は激しい。倒産・廃業が相次ぎ、大産地（九州の大川市
、広島県の府中市等）では、メーカー数は半減しています。

【雇用】
一人当たり売上高は、年２０００万円、１０年で１万４千人の雇用
が失われた。２０００年で、年商３億円以上の４２７社の平均出荷
額は１５億円、従業員７５名、７０％くらいのメーカーは赤字です
。

▼家具卸売業（年商３億円以上の企業）

　　　　　１９９１年　　　２０００年　　　増減　　　　増減率

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

売上高　　７，９５８億円　４，９１４　－３，０４４　－３８％

社数　　　　　３８９社　　　　２８６　－　１０３　　－２６％

税前利益　　　１６３億　　　　　３５　－　１２８　　－７８％

【激変】
卸売りの減少は更に激しい。７９５８億円から４９１４億円へ、３
８％の減少です。２０００年現在で、利益を上げている会社は数え
るほどです。多くが倒産したが、今でも倒産寸前が多数ある。
マクロの数字から、多くの人の悲劇が見えます。

３億円以上の企業の平均規模は、年商１７億円。
社員数３４名です。

【雇用】
一人当たり売上は年５０００万円。１０年で、６０００人の雇用が
失われた。２０００年時点でも淘汰の勢いは、更に加速しています
。
傾向では、更に３０％から４０％が減る可能性が高い。

▼家具小売業（年商３億円以上の企業）

　　　　　１９９１年　　　２０００年　　　増減　　　　増減率

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

売上高　１０１５２億円　１１９２６億　＋１７７４　　＋１７％

社数　　　　５６９社　　　　５４９　　－　２０　　　　－４％

税前利益　　３８５億　　　　２３８　　－１４７　　　－３８％

【増加】
年商３億円以上企業の小売業の売上は、１０年で１７％増加してい
ます。

３億円以上の小売業５４９社の平均規模は、２２億円、社員数は７
０名です。家具業界は、メーカー・卸の平均規模より、小売の平均
規模が大きいことが特徴です。

国内メーカーが３０％、国内卸が３８％の出荷を減らしたのに、小
売では１７％の増加です。何を意味するか？

【切断】
小売の売上の増加と、メーカーの売上の減少を組み合わせると、国
内メーカーは（３０％＋１７％⇒）４７％の、シェアの低下をきた
したことになる。
同様に、卸売り業は（３８＋１７％⇒）５５％のシェア低下。

１９８０年代までは、小売の売上の増加は、そのまま、メーカー・
卸の売上の増加になっていた。９０年代になって、この比例関係、
取引関係が断ち切られたのです。

【理由】
理由は、（主として業界大手のチェーン化）小売による、直接輸入
の増加です。ここに、流通と製品開発の技術変化があった。

【映像】
国内メーカーや国内卸を経由しない、東南アジア（タイ、マレーシ
ア、インドネシア）、中国からのコンテナが、各地のコンテナ港か
ら大量に上がり、店頭に並んで、販売される。

香港の港、シンガポール港を、高層ビルの窓から眺めると、膨大な
数のコンテナが並んでいる。ほとんどが、米国のチェーンストア、
日本の小売企業向けのものです。消費財の供給基地が、９０年代で
様変わりしている。深い感慨が襲います。

８０年代と９０年代は違う。
２１世紀は、更に違う。
３０年も拡大してきた日本の貿易黒字が、製品輸入の増加で２００
１年には減少し始めたのです。

▼国内家具メーカー・卸・小売の原価構造

【国内家具メーカーの原価構造】
　　　　　　　　（元データ：中小企業の経営指標：中小企業庁）

（１）直接費　　　　　　　　　　（出荷価格５万円のものでは）

　　　直接材料費　　４１．８％　　　２０９００円
　　　労務費　　　　２０．９％　　　１０４５０円
　　　部品費他　　　　７．０％　　　　３５００円
　　　（小計）　　　６９．７％　　　３４８５０円
（２）間接費
　　　原価償却費　　　１．７％　　　　　８５０円
　　　福利厚生費　　　１．７％　　　　　８５０円
　　　電力費　　　　　１．２％　　　　　６００円
　　　その他　　　　　５．２％　　　　２６００円
　　　（小計）　　　　９．８％　　　　４９００円　
（※以上工場出荷価格７９．５％　　　３９７５０円）
　
（３）販売費
　　　営業員給料　　　２．２％　　　　１１００円
　　　支払い運賃　　　３．０％　　　　１５００円
　　　その他　　　　　４．３％　　　　２１５０円
　　　（小計）　　　　９．５％　　　　４７５０円
　（４）管理費
　　　役員報酬　　　　２．３％　　　　１１５０円
　　　事務員給料　　　２．６％　　　　１３００円
　　　支払い利息　　　２．０％　　　　１０００円
　　　その他　　　　　４．１％　　　　２０５０円
　　　（小計）　　　１１．０％　　　　５５００円
　（５）合計　　　１００．０％　　　５００００円
　　　　　　　　　　　　　　　　　（メーカー出荷価格）

以上の数字から、家具工場の、業務イメージ、原価構造がつかめる
でしょう。

【原材料費２０９００円】
製造直接費が、出荷価格の６９．７％（逆数の粗利率が３０．３％
）、その中で、直接（原材料）費が、４１．８ポイントです。

店舗や卸への出荷価格５万円の商品に割り振ると、原材料費（主と
して木材）が２０９００円。低付加価値産業であることがわかる。

【低付加価値産業】
こうした、原材料費比率の高い低付加価値産業では、
（１）原材料の産地に近い工場が有利です。家具は伝統的に、木材
集積地の下流に集積してきた。

（２）発展途上国が、原木の輸出から、加工の付加価値をつけた合
板の輸出、更には、加工度をあげた部材輸出、組み立て後の家具輸
出に向かうと、国内工場は従来の有利性を失うことになった。

途上国の経済発展は、輸出品の加工度を上げることによって果たさ
れるのです。

（３）それに対応するには、最終顧客に販売する国内店舗への、流
通網の整備を行う必要があるのです。つまり、国内店舗への流通面
での有利性を確保する必要がある。しかし、ほとんどのメーカーは
それを果せなかった。

次に、店舗とメーカーの間の中間流通を担ってきた、卸売業の原価
構造はどんなものか

【国内卸売り業の原価構造】

　　　　　　　　　　　　　　　　　　（仕入原価５万円の商品は
）
（１）商品仕入れ原価　　７８．３％　　５００００円
（２）販売費　　　　　　
　　　　営業員給料　　　　４．２％　　　２６８０円
　　　　支払い運賃　　　　１．４％　　　　８９０円
　　　　車両費他　　　　　２．６％　　　１６６０円
　　　　（小計）　　　　　８．２％　　　５２４０円
（３）管理費
　　　　人件費　　　　　　４．３％　　　２７５０円
　　　　支払い利息　　　　１．３％　　　　８３０円
　　　　その他　　　　　　６．８％　　　４３４０円
　　　　利益　　　　　　　１．１％　　　　７００円
　　　　小計　　　　　　１３．５％　　　８６２０円
（４）合計　　　　　　１００．０％　　６３８６０円（出荷価格
）

家具卸売りは、５００００円の商品を仕入れると、６３８６０円で
店舗に出荷（粗利益率２１．７％）します。

中間流通コストは、２１．７％です。仕入原価５万円の家具に按分
すれば１３８６０円。９０年代の１０年間で、この家具卸売業が激
変を蒙った。

理由は、
（１）店舗数を増やした小売は、中間流通部分を含み、直接輸入を
やるようになった。
（２）国内メーカーからの集荷と、中小・零細店舗への販売、物流
を主業務にしてきたが、小売規模の小さな店舗が激しく淘汰された
。

次に、小売の原価構造を見ます。

【国内小売業の原価構造】
　　　　　　　　　　　　　　　（仕入原価６３８６０円の商品は
）
（１）商品仕入れ原価　　６８．７％　　６３８６０円
（２）販売費　　　　　　
　　　　販売員給料　　　　７．３％　　　６７８５円
　　　　広告費　　　　　　３．１％　　　２８８０円
　　　　車両費他　　　　　２．０％　　　１８６０円
　　　　（小計）　　　　１２．４％　　１１５３０円
（３）管理費
　　　　人件費　　　　　　６．３％　　　５８６０円
　　　　賃借料　　　　　　１．８％　　　１６７０円
　　　　原価償却費　　　　１．２％　　　１１２０円
　　　　光熱費　　　　　　１．２％　　　１１２０円
　　　　支払い利息　　　　１．０％　　　　９３０円
　　　　その他　　　　　　３．６％　　　３３５０円
　　　　利益　　　　　　　３．８％　　　３５３０円
　　　　（小計）　　　　１８．９％　　１７５７０円
（４）合計　　　　　　１００．０％　　９２９６０円（小売価格
）

家具小売業は、６３、８６０円の商品を仕入れると、９２、９６０
円くらいで売り、粗利益率は業界平均にすれば３２％です。
（粗利益率の最高レベルでは、大塚家具の５０％、業界大手で４０
％レベル）

▼家具のサプライチェーンの原価構成

以上の数字から家具流通のサプライチェーン（供給連鎖）での原価
構成を組み立ててみます。

（１）国内工場出荷価格　　３９７５０円（　４２．８％）
（２）流通コスト　　　
　　メーカー販社コスト　　１０２５０円（　１１．０％）
　　中間流通コスト　　　　１３８６０円（　１４．９％）
　　小売コスト　　　　　　２９１００円（　３１．３％）
　　（小計）　　　　　　　５３２１０円（　５７．２％）
（３）最終小売価格　　　　９２９６０円（１００．０％）

【工場出荷価格の２．５倍が小売価格】
工場のコストが４２．８％、中間流通と、販売、宅配を含む流通コ
ストが５７．２％です。

流通コスト部分が大きいことに驚くかもしれません。他の小売でも
、顧客にまで到るサプライチェーンのトータルでは、類似の数値を
示します。７０年代、８０年代、９０年代は、製造コストより、流
通コスト部分が上がってきたのです。

【総物流費は２０％】
家具業界では、中間物流と宅配物流で、輸配送コストと倉庫コスト
までを含めると、最終小売売価の１５％くらいを占めている。
原材料の物流を含めると、２０％が推計されます。

【日本の産業全体では】
日本の産業全体で、総物流費（Logistics コスト）は、２０％、１
００兆円と推計されています。（米国ＥＸＥ社推計）

家具業界の数値は、ちょうど平均です。物流費は、いろいろな勘定
科目、原価項目に隠れていますが、それを拾い集めて合計すると、
びっくりするくらい大きい。

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■４．９０年代の小売業による直接輸入

家電産業等のメーカーが世界的に一流で、商品開発力、技術力、国
内販売網を持つ業界では、自社勢力を伸ばす海外設備投資という形
で、１９８５年からの円高対応をしています。

ところが家具メーカーは、一握りの例外を除いて、海外工場管理に
は失敗しています。そのため、輸入品の価格競争力に負け、国内売
上シェアを１０年間で４７％も減らした。
（小売売上は１７％増加、メーカー売上は３０％減少）

国内生産の規模が、最終小売マーケットに比較して、約半分になっ
たのです。驚くべき変化です。家具に限らす、輸入が増えた業界で
は類似の現象がある。

▼家具輸入

家具輸入は、以下のような推移を示します。

１９９５年　２１６８億円
　　９６年　２８４９億円
　　９７年　３１８２億円
　　９８年　２８６８億円
　　９９年　２７４１億円

約３０００億円が輸入されていると見ていいでしょう。この３００
０億円は、サプライチェーンのトータルコスト構成では、国内工場
出荷価格（最終小売金額の４０％）に相当します。

【輸入相手国：１９９９年：１００億円以上の国】
　台湾　　　　　　４９４億円
　中国　　　　　　４２８億円
　米国　　　　　　３７４億円
　タイ　　　　　　３６０億円
　マレーシア　　　２１３億円
　インドネシア　　２０２億円
　イタリア　　　　１４１億円

【最終小売の３７．５％】
３０００億円の輸入家具は、最終小売売価では、その２．５倍から
３倍の７５００～９０００億円になる。９９年時点で、国内家具市
場の２兆円のうち、３８～４５％を輸入品が占めています。

家具の小売大手（多店舗展開グループ）では、売上総額の６０％く
らいを直接輸入商品が占めている。
今後の推計では、日本人は家具では６０％近くを輸入品でまかなう
ことになる。

▼小売の激変の原因は、直接輸入

９０年代で、年商３億円以上の小売企業の販売総額は、１７％増加
しました、

その中で大きな変化がある。１０年で売上を数倍に伸ばした多店舗
展開（チェーン型経営）とそうでないところの格差です。
国内メーカー、国内卸売りの流通網に依存してきた企業の伸びはな
いどころか、凋落したのです。

以下、家具小売上位１２社の１０年間の変化です。

９１年順位　　９１年売上　　００年順位　　　　　　００年上
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１．島忠　　　６４６億円　　１．島忠　　　　　１０９２億円
２．ナフコ　　３７０億円　　２．ナフコ　　　　１０１５億円
３．大正堂　　２９８億円　　３．大塚家具　　　　６６０億円
４．大塚家具　２８８億円　　４．多慶屋（ＤＳ）　５２０億円
５．山新　　　２７１億円　　５．ニトリ　　　　　４８９億円
６．山下家具　２４７億円　　６．山新　　　　　　３６３億円
７．深町家具　２３６億円　　７．深町家具　　　　３７０億円
８．宝船　　　２１８億円　　８．大正堂　　　　　２２９億円
９．村内　　　１７５億円　　９．東京インテリア　２２９億円
１０．ニトリ　１３２億円　　１０．村内　　　　　１９７億円
１１．アクタス１１８億円　　１１．川畑　　　　　１６６億円
１２．近新　　１１５億円　　１２．山下家具　　　１６１億円
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

上位１２社計３１１４億円　　上位１２社計　　　５５２１億円

国内メーカーが３０％、卸が３７％の売上を減らし、シェアを半減
させるなかで、３億円以上の小売は１７％の売上を増やした、

さらに、その小売の中でも上位１２社は、３１１４億円から、５５
２１億円へと、５６％の売上を増加させた。

その小売の上位１２社の中でも、島忠（６９％増）、ナフコ（１７
４％増）、大塚家具（１２１％増）、深町家具（５７％増）、ニト
リ（２７０％増）と、まさに不況はチャンスの格言どおりの勢力伸
張。一方では、小売上位１２社の中でも停滞がある。

何が、この明暗を分けたのか。
上記５社の、９０年代の共通要素は、直接輸入と、低価格への先駆
けた取り組みです。

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■５． サプライチェーンの観点での家具の直接輸入

大型商品の家具では、８０年代までは、メーカー・卸・小売のサプ
ライチェーンでの、大枠でのビジネスプロセスは、下流から見れば
以下のような内容でした。

【国内流通商品の大枠でのビジネスプロセス】
（１）店舗への、見本品展示
（２）店頭での説得販売
（３）売上伝票の起伝
（４）メーカーまたは問屋への発注（売越し発注）
（５）配達商品の入荷
（６）配達商品の宅配

輸入商品は、入荷リードタイムが長く、顧客に売った後に発注する
「売越し発注方式」をとれない。配達までのリードタイムがながく
なるからです。

輸入では、仕入原価は安くても、店舗は海外メーカーに３ヶ月前に
数量枠を発注し、１月前には、確定発注する必要がある。
ところが、日本の家具店は、８０年代までこれをやったことがなか
った。売越し発注で、倉庫在庫を管理する方法をとっていなかった
からです。

本格的な＜３ヶ月前数量発注と在庫管理＞を行うには、以下の、店
舗インフラ・ストラクチャーが必要になる。ここで格差がついてし
まった。

▼パラダイムの変化には、多くの人が気が付かない

８０年代までの競争は、多くの商品を並べるための売り場面積大型
化競争だったのです。９０年代は、サプライチェーンの全体最適の
観点での、下流からの流通網作りが、競争ポイントに浮上した。

こうした変化を、競争のパラダイム（枠組み）の変化と言います。

パラダイム変化がなんであるか、見極めることができないと、経営
と労働が成果として報われない。ルールが変われば、ゲームの方法
も変わる。

家具業界では、多くが、パラダイム変化に気がつかず、現場で売れ
筋商品や死に筋商品の議論ばかりがなされていた。

▼１．第一の要素：店舗のドミナント形成

「品揃えを標準化」した売り場面積１５００坪以上の店舗を、物流
時間距離２時間の範囲に、５店舗以上～１０店舗配置すること。

専門的には「店舗のドミナント（商勢圏優位）の形成」と言います
。

【宅配コスト７％】
１９８０年代までは、１顧客あたり１３万円くらいが一回平均購入
額でした。それに対して、宅配デポ（一時商品置き場の機能を持つ
倉庫）のコスト、輸配送費、管理費を含めて約７％でした。１顧客
あたり、９１００円の宅配コストを要していた。２トン車で、６件
から８件くらいの宅配を行っていた。

【家具価格の約半分への低下】
９０年代末になると、１顧客あたりの購入額は、輸入品の低価格化
競争で７万円になった。

価格が半分での競争になったのです。１件あたり宅配コストが９１
００円のままでは、７万円の売上に対して、１３％にもなります。
これでは、店舗の利益は出ない。

【顧客の密度】
宅配コストを抑えるには、配送車の必要移動時間を短縮する必要が
ある。荷降ろしから家具の室内設置の必要時間は、高額品も低額品
も変わらないのですから。

移動時間を短縮するには、顧客と顧客の地点間距離を短くしなけれ
ばならない。つまり地域の販売顧客数シェアを高める必要があるの
です。

そうなると、ある一定地域に、集中的に店舗を配置したドミナント
（商勢圏）の優位を作る必要があるのです。

これを行ったのが、先に挙げた小売ランクで、９０年代に大きく伸
びたナフコ、深町家具、ニトリ、島忠です。

▼２．第２の要素、ＤＣ（ディストリビューションセンター）の設
置

国内生産～国内流通の時代（８０年代まで）は、小売店舗が、予め
の常備在庫を持つことは稀でした。

しかし、輸入では発注から入荷までのリードタイムは最短でも４週
間。東南アジアからでは普通は６週以上が必要になる。

そうなると、国内の商勢圏の近くに、常備在庫を持ち、最適発注を
管理する倉庫（ＤＣ）を持つ必要がある。

【ＤＣ：Distribution Center】
常備在庫を持つということは、同時に、
（１）店舗の品揃えの３ヶ月先までの計画化
（２）売上数量を大きく（±１００％も）変える販売促進の計画化

（３）過不足のない在庫で運用するための、統計的な標準偏差を使
う「定期発注法」を導入すること、でもあるのです。
（これは、第２部以降で詳述します）

８０年代までの家具小売（あるいは他の業種の小売）は、店舗内に
在庫を持つことはあったが、商品供給センターを運営することは稀
だった。

この点が、小売のチェーン化、多店舗運営技術が進んでいた西欧、
米国と大きく異なる日本の流通事情です。

▼サプライチェーンのソフト

以上のように、サプライチェーンの形成は、単にサプライチェーン
のソフトウエアを入れることではない。ネットワークを使って発注
することでもないのです。

業務の合理化、目的にあった業務と流通インフラの整備を推進して
いないと、システムは面倒な作業を増やし、却ってコストアップを
もたらことが多い。ここが、システムの利用のコツです。

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■６．物理的な流通のインフラ・ストラクチャーと技術

以上のように、輸入では、
（１）ドミナント展開できる店舗と流通センターがセットになった
、物理的な流通インフラ、
（２）発注管理技術、
（３）標準店運営技術の新たな３要素が必要になった。

ここで、家具業界の小売大手１２社の間にも、技術格差がついた。
ほとんど売り上げを伸ばせないところ、店舗を増やせないところ、
９０年代になって飛躍的に店舗を増やし売上を増加させたこところ
の２色に分かれた。

９０年代は、小売の店頭での販売ではなく、バックヤード、物流、
ＤＣの常備在庫管理、クロスドックセンター、倉庫在庫管理システ
ムでの技術格差だったのです。

家具小売業の経常利益率でも、売上対比１０％～７％の多店舗展開
の少数グループと、１％未満、あるいは赤字の大半の店舗に分離し
た。

【輸入では】
単に開発輸入の取り扱いを増やせた、という要素での格差ではない
。
（１）計画的に店舗品揃えを運用できること
（２）輸入した数量発注商品の売れ残りを作らないこと、
（３）ＤＣと国内店舗網、この３つがキーポイントになった。

以上、家具業界のケース・スタディをしてきました。ＳＣＭは、具
体的な内容を持ちます。その意味で、ＳＣＭの深い理解を助ける前
提として、以上の記述を行いました。

【次回】
次回は、サプライチェーンの技術内容に入ります。
具体的に家具業界を見ると、９０年代は空白の期間ではなかったこ
とがわかる。

【多くが気がつかない、パラダイム変化】
まとめれば９０年代は、サプライチェーンの全体最適の観点での、
流通技術導入の時代だったのです。不況の時期は、根幹の技術でパ
ラダイム変化が起こり、それゆえに格差がつく時期です。

業界でそのことに気がつくのは、私の判断では１０％くらいの会社
でしょうか。少数派です。大半は、過去の業界常識を超えることが
できず、不況が終われば、また戻ると思っています。

【ビジネスサイクル（景気循環）との違い】
確かに、１９８０年代までは、ビジネスサイクルの変化であって、
流通での大変化、技術変化はなかった。

９０年代は、この目に見えにくい流通部分での、本格的な変化だっ
た。店舗の外見では、見えない部分です。

例えばコンビニエンスストアは、目に見える店舗の品揃え部分では
なく、流通部分、店舗網での商勢圏作り、商品開発、店舗の発注方
法、情報利用の部分での競争です。

流通の技術要素は、各業界、およびメーカー、卸、小売で共通です
。

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＜ＳＣＭシリーズ：ＳＣＭ経営をめぐる考察（第１部）＞

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