こんにちは、吉田繁治です。寒い冬も、土曜日、日曜日とつかの間
の緩みを見せた感じです。いかがお過ごしでしょうか。

ある経営者と話していると、「いつも悩むのは、何によって、何を
基準に判断し、決定を下すかということです。」ということでした。

他の経営者、あるいは決定をする人々にも共通することのはずです。
今回のテーマは、判断の根拠はどこに求めるべきか？です。過去に
有料版として送ったものを、加筆修正しています。　

後半ではケインズの、投資決定への考えを参照し、深く考えます。

スタッフ（起案をする人）の企画も、上にあげればそれで終わりで
は無責任です。企画を成果が上がるよう行うのが「実行責任」です。
別の言葉で言えば、コミットメントです。

今回は、企画と決定について考えます。経営的な決定と判断は、ど
ういう構造と条件で行うべきか。ＡかＢか、人はどうやって決める
のか。どうやって決めるべきか？

（注）会社でどんな下の立場にあっても決定にかかわり、自分の立
場の範囲では、決定をしています。生活上や人間関係のことも、す
べて、小さくはあっても判断と決定です。

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　　　　　＜２２５号：判断と決定での３つのテスト＞

【目次】

１．最終決定
２．企画の担当者と決定の責任者
３．決定の責任者が、訊ねるべき３つのテスト
４．ケインズが言った「アニマルス・ピリット」
５．事実と情報
６．投資の決定は、短期のものでいい
７．楽観と希望が決める

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■１．最終決定

▼未来への決定

決定は、未来に係わります。しかし未来は誰にも見えない。

確定的には分からない中で、ＹＥＳかＮＯを決めなければならない。
ＮＯの決定も、決定しないことではない。ＮＯは行わないことの
決定です。

例えば３００億円の投資額になる工場、５０億円が必要な物流セン
ター、４０億円を要する店舗の投資がうまく行くかどうか。（立場
によっては、金額をもっと小さくすればいいでしょう。）

決定をしなければならない人なら、誰でも悩みます。

決定は投資だけではない。成果主義賃金の導入、あるいは人事や組
織の変更、根幹の仕事の方法の変更、情報システムの設計・導入、
新商品の開発も決定です。Ｍ＆Ａや合併、そして株式投資でも決断
が必要です。

企画書や計画書を書く立ち場であったことが、数多くあります。書
いているうちに、これはうまく行くと思えてくるようになります。
書いたあとは、確信に変わっています。こうした性格をもつのがス
タッフです。

企画書を書いたスタッフまたは幹部には、決定に伴う悩みがないこ
とが多いのです。

理由は「自分が携わったこの企画を通すこと」が目的になっている
からです。いわば渦中にあるため、モノが見えなくなっています。

以下は、ある経営者と交わした実際の会話です。

「企画書をもとにしたスタッフの説明ではうまく行くことの理由付
けがなされていて、文句のつけようがないことが多いでしょう？」

「私のところに上がってくる企画書は、高学歴の頭のいいスタッフ
が書いていて、よく出来ています。　よく出来ていないものでない
と途中で止まって、上がって来ない。しかしそれだからと言って、
ＹＥＳの決定はできません。企画書は、もともとよくできているも
のだからです。」

▼決定の根拠

「そうした、完全に見える企画書に対し、どう決定をしてきました
か？」

「担当の説明は、論理的です。訊けば、納得できる答えが返ってき
ます。細かいことを訊いても仕方がないことが多い。企画者はうま
くゆくと思って企画しているからです。」

「じゃ、ＹＥＳ？」

「そうではない。相手の目を見ます。全力で見るのは、担当者のや
る気です。筋は通っているけれど、ダメだなと感じる企画と、ゴツ
ゴツとした問題はあるが、相手の目が生きているときがあります。」

「相手の目を見て、やる気とコミットメントのレベルを判断し、決
定してきた？」

「そう言っていいと思います。それで大きな間違いは犯さなかった
と思っています。」

こう言ったのは、誰でも知っている日本を代表する会社の元社長で
す。海外への工場建設を含め、数百億円の投資の決定や新商品の開
発決定、組織変更を、日常的に行わねばならなかった。

この経営者は、担当者に何を求めていたか？　

▼コミットメントを求める

「コミットメント」です。決めたことがうまく行くかどうかには、
企画の内容の正しさも必要ですが、経営は未来です。未来は不確定
です。コミットメントとは、企画の成果を出すことに係わることで
す。

未来が不確定ということの意味は、決定の時点とその後の成果を出
すべき運営（経営）の時点で、条件が変わるということです。

前提とした条件が変わってしまったとき、本来なら、その企画は無
効になります。ところが決定したことの経営（運営）は、成果を出
すように続けねばならない。これが事業であり、経営そして仕事で
す。

環境と条件が変わった中で、最終採算を取らねばならない。

そうすると、決定の唯一の根拠は、「この企画の最終採算を、どん
なことをしても、とる」という担当者のコミットメントしかない。
このコミットメントが「責任」ということの正体です。

決定をする立ち場にあるときは、「企画書にかかれていない前提」
が崩れたとき、あるいは「継続するとされている条件」が変わって
しまったあとどうできるか、どうなるかを見なければならない。

まとめれば以下です。

■２．企画の担当者と決定の責任者

企画の担当者と決定の責任者には、視点の違いがなければならない。

視点の違いがないなら、企画をした人が決定すればいいのです。

目の付けどころに違いがあるから、企画者と決定者を分ける意味が
ある。つまり、責任のもち方の、縦の階層的な分業（職位：job
position）に意味があります。

責任とは実行の責任と結果の責任です。

▼企画の担当者

担当者は、無意識ではあっても、ある条件下での「企画の論理性、
整合性、採算性」を求めて書く。ある条件とは「現在という枠で考
えた条件」です。

論理性を求めて企画を書く経験をすればすぐわかりますが、「これ
が変わらないと仮定すれば・・・」、あるいは「以下の条件下では
・・・」という多くの前提をしなければならない。その前提が変わ
る可能性の検討は、言外として省くことが多いのです。

今のゼロ金利なども、普通は、当分変わらないとされている前提条
件です。金利がいつどうなるかは、実際のところは誰にも分からな
い。１０％、２０％の金利になるかも知れない。

しかし金利（＝資本の価格）、地価、物価の将来への見通しを、企
画書の中で書いて、それぞれを検討することはできません。企画書
は、現在の条件がほぼ同じように続くということを前提にします。
あらゆる企画には、隠れた前提があります。

まとめれば「企画書には書かれていない他の条件が同じであるとす
れば・・・、または、現在の環境、あるいは状況、条件が続くとす
れば・・・」という前提です。

例えば中国やアラブへの投資では、「今の政体と制度が変わってし
まったらどうなるか？」は企画書には書かれていません。ところが、
未来は、企画書に書かれていない他の条件で、変わってしまうこ
とが多い。１０年という期間では、中国の政体や制度はすっかり変
わっているでしょう。

また卸売業が、チェーン型小売業と業務提携をして専用の物流セン
ターを作るとき、相手の小売業トップが途中で「やめた」と言えば
どうなるか。これは、企画書には書かれていない。

企業合併の決定でも同じです。現在の環境では、規模の経済を求め
て合併することは経済性（コストと利益の関係）を高めるかもしれ
ません。しかし、その後のことは、分からないことが多い。

例えばバブル期の、多くの投資企画は、地価が下落するということ
を含んでいなかったのです。企画書には書いていなくても、金利率
以上の地価上昇を当然のこととしていた。

▼決定の責任者

【担当者】
企画書を書いた人は、いわば「現在の条件の囚人」です。

これは、大きな決定のときだけではない。

部署内における、担当者から課長に上がってくる日常の企画でも同
じです。リスクの金額や、影響の大きさ、利益や損失の金額に違い
があるだけです。

担当は、現在の条件が続くとして企画書を書きます。書くことを行
ってみれば分かりますが、この方法しかないのです。

個々の前提条件を、多くの枝に分岐させれば企画はまとまりません。

【決定の責任者】
したがって、決定の責任者は、「その企画者および企画書が前提と
している、書かれていない諸条件が変わってしまったとき、どんな
回復手段を持ちえるか？」を判断しなければならないのです。

決定の責任者も、企画者と同じように「現在の条件にとらわれた囚
人」であれば、会社における縦の分業の職責を果たしていないこと
になります。

前提とした諸条件は、企画書には書かれていません。

例に挙げた経営者が求めたのは、企画担当者に対する「未来（投資
後）へのコミットメント」でした。

日常の言葉で言えば、「どんなことがあっても、うまくやれるのか
？」、「やってゆくのか？」ということです。

■３．決定の責任者が、訊ねるべき３つのテスト

【３つのテスト】

企画者が自問し、決定者が訊ねるべきことは、以下の３つでしょう
。

〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
１．この企画や計画案は、何が変われば、うまく行かないか？
　　重要と思えることから、３つ上げてください。
　　（１）＊＊＊＊＊
　　（２）＊＊＊＊＊
　　（３）＊＊＊＊＊
２．この企画がうまく行かないときの、回復手段は何か？
　　重要と思えることから、３つ上げてください。

３．その回復手段は、誰が、どういう方法と手段で実行できるか？
　　重要と思えることから、３つ上げてください。
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜

企画の担当者も、企画書の最後の３ページを使い、３つのテストと
してこの９項について書くべきです。企画には、９項を書くように
会社で義務付けたらいいでしょう。

この３つのテストは、今になって気が付いたことです。
以前の私は、これが実行できていませんでした。
企画で突っ走っていた。

▼ウォルグリーン

前稿で挙げたドラッグストアチェーンの創業者ウォルグリーン氏は
４つのテストを使っていました。言動を以下の４項に照らして、決
定・実行するべきことを義務にしていました。

〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
１．それは、事実の正当な認識からきたものかどうか？
２．それは、結局、誰の利益になるのか。どの程度フェアか？
３．それは、より多くの人の、共感を呼ぶものかどうか？
４．それは、株主・社員・取引先・顧客の利益を、どう高めるか？
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜

この４つのテストでもっと難しいのは、「事実の正当な認識」です。
事実の認識は誰にでもできます。問題は、それが正当であるかどう
かです。

▼Ｐ＆Ｇ

消費財の世界最大手Ｐ＆Ｇ（プロクター＆ギャンブル）では、以下
のことを、判断と決定をする際の条件にしています。

〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
事実と正しいことに従う。権限で判断をしない。これは楽ではない。
知力がいる。上司との摩擦も起こる。しかしながら、「誰が正し
いか」ではなく、「何が正しいか？」と考えるべきである。

【判断の条件】
（１）私の判断と行動は、倫理的に見て、正しいことか？
（２）私の判断と行動は、事実に対し、客観的で誠実であるか？
（３）私の判断と行動は、公的機関の詳細な調査に、耐えられるか？
（４）私の判断と行動は、倫理性を守るＰ＆Ｇの行動綱領を守って
　　　いるか？
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜

▼ＩＢＭ

ＩＢＭのトーマス・ワトソン・ジュニアは、とどのつまりのこと、
つまり「信念」を言っていました。

＜企業の成功をもたらす要素の中で、もっとも大切なのは、信念を
忠実に守りぬくことだ。信念は、常に方針、経営手法（戦略）、目
標に優先させるべきである。＞

＜方針も経営手法も目標も、基本的な信念に反すると思われる場合
は、いつでも変更しなければならない。＞

▼サム・ウォルトン

ウォルマートのサム・ウォルトンにとっては、ワトソンが言った信
念は、「原則：Principle」　という言葉に置き換わっていました。
言葉は異なっても、意味することは同じです。

「小さく、１店舗の１部門から、１つの棚から、１個の商品から具
体的に考えよ。」

【原則】
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
１．Think One Store at a Time　

多数の店舗を同時に考えるのではなく、まず１店のことを考えよ。
１品目からアイテムの集合（需要カテゴリー）へ至り１店舗へ、
そして共通の棚へ

２．Communicate ,Communicate, Communicate　

現場に全部の情報を知らせ、話し合い続けよ。本部は情報を現場に
与え、現場は店舗のナマの声、顧客の動向、競争状況を伝える。

３．Keep Your Ear on the Ground

地面に耳を接するように、現場の生の声に耳を澄まし、現場の地鳴
りを聞け。

４．Push Responsibility —and Authority—-Down

組織が大きくなるに比例し、責任と権限を現場に、組織の下の階層
に与え続けよ。

５．Force Ideas to Bubble Up

現場のアイデアを沸騰した水中の泡が上にあがるように「強いて」
上にあがらせよ。

６．Stay Lean, Fight Bureaucracy
効果を上げるに必要なコストしか掛けない身軽な組織を保ち、官僚
主義が生む煩雑な手続きを撲滅するために、戦え。

・・・こうして、最良の１店舗を作ること、そしてそれを拡げる。
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜

以上のことに関連し、以降では深く考えます。

■４．ケインズが言った「アニマルス・ピリット」

誰もが知っている有名な古典は、読まれないものの代名詞でもあり
ます。しかし、時折開いてみれば、「根底的なこと」を考えている
ことが分かるのです。

読まれない理由は、素材や事例が古いので、今は通用しないと考え
る人が多いからでしょう。しかし想像力で補えば現在になります。

毎週、いろんなことについて相当な量を書いていますが、私にとっ
て書くことは、どこかに論理性がないと書けません。

今、決定の根拠についての論理を考えています。

思い浮かんだのは、ケインズが言った「アニマル・スピリット」
（『雇用・利子および貨幣の一般理論』塩野屋祐一訳：原書1936年：
昭和11年）です。

以下の＜＞内は、引用です。

言葉のすばらしさを思います。言葉は、時代を超えて通じます。

ケインズ亡き後も、彼の頭を使って考えることができます。ケイン
ズも、代表的著作を書いているその瞬間が、もっとも深く考えてい
る時です。

▼常に、判断のための知識は不足する

＜顕著な事実は、われわれが（投資の）予想収益を推定するさいに、
依拠しなければならない知識の基礎が、極端に当てにならないこ
とである。（p147）＞

予想収益を、「投資の企画」に置き換えればいいでしょう。

「企画の、将来の成功や失敗を判断するための知識は、極端に当て
にならない」ということです。考えても、実のところ、将来は分か
らないということです。

＜ロンドン市の建物などの１０年後における収益を推定するにあた
って、われわれの知識がほとんどないか、ときには全く無であるこ
いとを認めなければならない（p148）＞

とても面白いことは以下です。

▼血気

＜企業が主としてそれを起こした人々またはその友人や協力者によ
って所有されていた古い時代には、投資は一生の仕事として事業に
乗り出す血気盛んで、建設的な衝動にかられた人々がふんだんにい
たことに依存しており、実際に予想利潤の正確な計算に依存するも
のではなかった（p148）＞

ここで言う「血気」がアニマル・スピリットです。動物的なカンと
いうことになります。

動物は、現在の環境や条件が続くことを前提にして、行動します。

▼しかし「事態」の持続が条件

＜実際には、われわれは、通常暗黙のうちに一致していて、実を言
えば一種の慣行（convention）に頼っている。この慣行の本質は、
われわれが変化を期待する特別の理由を持たないかぎり、現在の事
態が、無限に持続すると想定するところにある。（P150）＞

では、期待に反し、未来の事実が変わればどうなるか？

＜長期にわたる投資の実際の成果が、初めの期待と一致することは、
めったにない。（P150)＞

これは常識と一致します。ここで考えをやめれば、ケインズも私と
同じように並みの人です。

未来への投資は難しいということになる。この態度では、「やらな
いという不作為の決定」になります。

ケインズが考えるのは、普通の人が考えをやめるところからです。

多くの古典には、そうした「突き抜けたところ」があります。
（注意深く読まないと、これを捕らえることはできません。）

■５．事実と情報

▼事実の階層と認識の階層

＜われわれは、実際には、現在の（投資結果に対する）市場評価は、
どのようにして到達されたにせよ、投資物件の収益に影響を及ぼ
す事実についてわれわれがもっている現在の知識との関連において
は一義的に正しいものであって、この知識の変化に応じてのみ変化
すると想定しているのである（P152）＞

この文は、入り組んでいて意味をとるのが難しい。解釈をします。

未来は誰にも分からない。言えるのは、未来は変化するということ
です。これは認めることができます。

ここで、分けて考えなければならないことがあります。
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
１．事実の階層：事実は変化する。

２．認識の階層：しかし「変化した事実についての認識方法そのも
の」は、人間世界の「慣行convention」として、変わらないことが
多いとケインズは言っています。
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜

このことの意味も、解釈が難しい。ケインズが言う「慣行」とは何
か？　社会の制度や人間の知識、認識方法のことです。

慣行＝制度と人間の知識、および認識方法

未来は変化があるといっても、現在の根幹の制度や知識が、変更さ
れることは少ない。制度でもっとも大きなものが、国家の制度や法
です。

そして、例えば、大きくは資本主義というような制度です。
これが大きく変わることまでは、普通は想定しなくてもいい。

資本主義の制度も、われわれの知識と認識方法、および価値観によ
って成立しているものでしょう。ケインズの用語では、これらのも
のすべてを「慣行convention」としています。

Convention：ある社会においてほとんどの人々が正しい、または正
常と考えた上でとる態度と行動、または制度、および認識方法

つまりは「価値観」です。事実は変わっても、人々の価値観やもの
の見方は大きくは変わらない。

そうするとどうなるか？

▼「情報」の効果

＜投資家（または投資決定をする経営者）は、自分の冒（おか）す
唯一の危険は、近い将来における情報の、真性の変化の危険だけで
あって、その変化の可能性について自分で判断を下すこともできる
し、しかもその変化は、あまり大きなものでなさそうだという考え
によって、正当に自分を元気づけることができるからである（P153）＞

この文章も、実に難しい。

鍵は、文中の「情報の真性の変化」です。情報とは何か？　

情報は、「過去、現在の事実や未来についての認識を、言葉と数字
で言い表したもの。」です。情報は人間が作ります。

【情報】
哲学的な言い方になりますが、事実の変化は、事実の変化として誰
かが「情報（言葉と数字）」にして伝えたとき初めて、人間には変
化として認識されます。

例えば、自分が行ったこともない国の地理は、地図情報で知るしか
ない。その地図情報がなければ、分からないのです。

【事実そのもの】
「事実」そのものがどうであるか、実は、人間には分からない。
事実についての情報だけが、人間によって認識されるからです。

極端な例ですが、「１００光年先の距離にある星の変化」は、たっ
た今、爆発で消滅するという変化が起こっても、地球にいるわれわ
れにとっては認識されません。

事実としてはその星は爆発して今は消えていても、地球から見れば、
相変わらずその星は光り続けています。爆発後１００年も、光り
続けます。

地球上にいるわれわれに見える夜空は、光が伝える「情報」の世界
です。現在の「事実」ではない。われわれは、触れることができな
いものは、「光や音（情報）」によってしか、変化を認識する方法
を持たない。

１００光年も遠くの星の爆発は、仮に今日の事実ではあっても、地
球上の人間にとっては「情報」としては存在しない。

星の消滅がわかるのは今から１００年後に、爆発の閃光という「情
報」として、地球にとどいたときです。

病気という変化も、痛みや熱という「情報」がなければ、進行して
いても自分には認識されないのです。

つまり事実がどんなに変化しても、その変化は情報にならねば、人
間的な世界にとって、変化ではない。

１００光年先の星の爆発は、爆発の情報として地球（人間的世界）
にとどいたとき、必要な対策を打てばいい。

そうした方法しか人間にはない。これがケインズが言ったことです。
「未来」も同様です。未来は、「情報」としてしか認識されない。

■６．投資の決定は、短期のものでいい

相当に長い文章ですが、注意深く読んでください。

＜このようにして、もし個々の投資家（または経営者）が、（人々
の）convention（慣行または価値観、認識方法）に破綻がないこと
を信頼し、また多くのこと（困ったこと）が起こる以前に、判断を
改定し投資を変更する機会があることを信頼して差し支えないとす
れば、投資は短期間したがって短期の連続・・・どんなに長いもの
であろうとも・・・を通じて、個々の投資家（または経営者）にと
ってかなり安全なものとなる。（p153）＞

これは、ゆっくり読めば分かるはずです。括弧内は私が補ったもの
です。

未来の変化が「情報」として認識されたときに、変更や回復が可能
であれば、現在の条件の中で決定してもいいということす。

もっとはっきり言えば、投資や仕事上の決定は、うまく行かないと
きのリスク回復（あるいはリスクヘッジ＝リスクの回避）ができる
範囲なら、未来が分からなくても、現在の条件の中で決定が可能で
あるということです。

ここまで言えば常識でしょう。
ケインズも深く考えて、最後は常識に到達したのです。

（１）人間には、未来を完全に予測して、決定することはできない。
（２）従って、現在の条件の中で決定するしか方法はない。
（３）重要なことは、見込みが違ったとき、回復手段がとれるかど
　　　うかである。

▼重要なことは対策

重要なことは、投資と経営に関し
（１）「困ったこと」が起こってしまう以前に、「判断を修正し、
　　　　投資を変更する経営」があることが信頼できるなら、
（２）未来は不確定ではあっても、現在の中で、投資の決定はでき
　　　るということです。

そして残ったのはconventionです。つまり、認識と価値観です。

＜企業の成功をもたらす要素の中で、もっとも大切なのは、信念を
忠実に守りぬくことだ。信念は、常に方針、経営手法（戦略）、目
標に優先させるべきである。（トーマス・ワトソン）＞

なるほど、短期的なアイデアだけではなく「長期で」成功した経営
者は、ケインズが言うconventionのような、信念や価値観にもとづ
いて決定をしています。

評論家は決定の根拠を言い、経営者は、長期で変わらない信念や価
値観にもとづいて、判断と行動をする。

そして「情報」として認識される事実の変化があれば、「判断を修
正し、投資を変更する。」このことは、絶対的な必要条件です。

つまり投資の決定は、前提が変われば、投資を変更できる条件の範
囲で行わなければならない。

変化があったとき、方法を変更するのが経営です。または、コミッ
トメントです。

コミットメントは、決定したことについての、経営責任、つまり運
用責任です。運用責任とは、最終的に採算をとるということです。

■７．楽観と希望が決める

物事の決定に当たって、必要なことは何か？　
熟慮を重ねても将来のことは分からない。

剃刀（かみそり）のような知性を持っていたケインズは、以下のよ
うにすら言います。皮肉さを含む英国的な知性です。英国をかつて
世界一にしたものがこれです。

＜企業は、それ自身の趣意書の記述がいかに率直で誠実なものだと
しても、主としてそれによって動機付けられているかのように装っ
ているに過ぎない（p162）＞

趣意書とは、企業の、ミッション（使命）、大切にする価値観、行
動原則、そして将来構想を言葉と数字で書いたものです。これらは
「動機付けを与え」ます。

しかし、あらゆる判断・決定がこうした趣意書の論理や価値観から
派生するものではないということです。

では、決定の根拠になるものは何か？

＜企業が、将来の利益の正確な計算を基礎とするものでないことは、
南極探検の場合とほとんど変わりがない。（p162）＞

南極探検について、正確な利益（あるいは効果）を計算することは
できません。人々の「知りたい」という欲望から来るものであって、
経済的な計算からのものではない。

企業も、趣意書では経済計算にもとづいて行動するように書いてい
る。しかし、それにとどまるものではない。経営者の決定は、利益
にもとづいているように見えるが、正確に見ればそうではない。

将来の利益は、コンピュータでいろんなシミュレーションをし、経
営計画書に書くことはできても、それは正確なものではない。場合
分けを網羅はできないからです。

＜したがって、もし血気（アニマル・スピリット）が鈍り、自生的
な楽観がくじけ、数学的期待値以外にわれわれの頼るべきものがな
くなれば、企業は死滅する（P142）＞

数学的期待値とは、確率のことです。

もし、すべての情報の処理がコンピュータ化され、あらゆる投資や
判断の成功の確率が計算できるという架空の世界を想定すれば、企
業は死滅することになるということです。

理由は、あらゆる企業が、計算された利益の確率の高い方向で、言
い換えれば同じ投資を行うことになるからです。そうすれば、投資
はいつも同じ投資で過剰投資になって、企業利益は消えます。

これがケインズが言う企業の死滅です。
では何が経営の判断と行動、および投資を決めるものか？

＜将来への希望に依存する企業は、社会全体に利益を与えると言っ
て間違いない（P162）＞

やはり「希望」だったのか・・・

＜しかし、個々人の創意（または独創的なアイデア）は、合理的な
計算が血気（アニマル・スピリット）によって補足され、支持され
る場合にのみ適切なものとなる。（P162）＞

血気はつまり「やる気」です。人間のやる気が、合理的計算と結び
ついたとき、アイデアが意味あるものになる。

＜（やる気に満ちているときは）しばしば、先駆者を襲う究極的損
失への不安は、あたかも健康な人が死の考えを念頭に置かないのと
同じように、念頭からぬぐいさられている。（p162）＞

こうであるに違いない。うまく行くに違いない。きっとうまくやる
ことができるという希望です。成功への信念と言っても同じです。

人は、まだ誰も行ってはいない。その意味では先駆者です。
事例がないことについて、成功や失敗の確率は計算できない。

しかし「やる気」に満ちているときは、損失への不安は消えていま
す。確信、信念、希望だけがある。

＜（社会の）車輪を回転させるものは、われわれの生まれながら活
動への衝動であって、われわれの合理的な自己は、可能な場合には
計算をしながらも、われわれの動機として気まぐれや感情や偶然に
頼りながら、できるかぎり最善の決定を行っているのである。（p
163）＞

将来についてはわれわれは無知です。
神のシナリオも、おそらくは、ない。

人の希望にもとづくやる気が、未来を作る。
そして、社会を進歩させる。

物事が始まるのは希望からです。

同じ事実について、希望をもつ人と、悲観で見る人がいる。
希望で見る人が、決定を行なって行動し、未来を作ります。

自然の世界以外の、企業をめぐる未来は、希望をもつ人々によって
作られます。

本稿は、判断と決定ということについて、素朴に、言いかえれば本
質的に考えました。皆さんの参考になれば、幸せです。

see you next week!

【後記】

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▼ 有料版の最近号の、テーマと目次です。

＜２５１号：過剰流動性エコノミー＞
　　　　　　　　　２００６年１月１１日発行

【目次】
１．過剰流動性エコノミー
２．原因：経済の変化があった
３．今の株価はバブルかバブルでないのか？
４．８９年のバブル株価との違い
５．４年の推移
６．バブルになるかどうか？
７．以上の判断の前提になること
８．政府部内の論争
９．関連して株価はどうなるか
１０．結論

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無料期間の１ヶ月後の解除も、なんら拘束はなく自由です。

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